很多行业人士已经习惯了「重磅政策炸开锅-熬一段没事-渐入佳境，重新上路」的模式，在内忧（经济下行、融资更难）外患（政令密集、疲于应付）的大环境下，医药行业怎么办？
五政一常态
当前，行业面临的五大核心政策有：
1. 一致性评价。主要解决低水平重复建设问题，据说一致性评价的基本费用达到单品 500 万元，无法自行提供比对的生产企业将被淘汰，用行政方式实现产业优胜劣汰。
2.「营改增」。本意是「你没有增值（赚钱）就不收税或者少收税」，但是在「营改增」之前，却变相提高了行业税幅。更重要的是，减少了可以报销抵扣的项目。
3.「两票制」对于压缩流通环节，减少层层加价，从而降低药价，会有一定效果，但还需要相关配套措施。前段时间，广东一家运营良好、口碑不错的「商业连锁一体化」企业突然死亡，压缩流通、降低药价是对的，但仅仅如此是达不到目的的。
4. 质量可追溯体系。这确实是一个从理论到操作都行得通的策略，但是从生产企业到消费者口中，实现一对一的追溯，毫无疑问会增加运营成本，这个成本从哪里分摊？值得关注。
5. 医院零差价。70% 甚至更高比率的销售都在医院完成，最好的医疗资源几乎都在二甲及以上医院，国家铁了心要解决「以药补医」滋生的各类腐败和问题，但是对医院从业者，既无价值观教育，又无强有力的制度监督，仅仅一个「零差价」，根本斩不断产品提供者和医院决策者之间的利益联络。于是，医患之间原本「施与救」的一致关系变成了对立和博弈。
此外，各子行业内部还有种种政令，如分级诊疗、「三保合一」、面目不一的集采、按病种收费、远程医疗、电子商务等等。
「一常态」指飞检成为常态。密集的政令合在一起，就对行业产生了不可预知的震荡，从药厂到商业，从商业到终端，再从终端到消费者，当行业的主体企业，都无法全景掌控动向时，必然会有各种流言和情绪弥漫，怎么办？于是，飞检这个杀手锏出现了。飞检针对全行业，不是整改，就是吊销营业执照、取缔证书。据说，药店飞检 7 月才真正全面开始。
重塑运营模式
国家和政策层面的事情非我辈事宜，面对如此环境，药企怎么办？笔者坚持系统性、全面性和实效性原则，从 3 个方面给出解决之道：
第一，升级企业战略，重塑运营模式。
投机分子或跨界捞金的企业趁早寻找退路，坚定选择医药行业的企业，就要设立企业战略和运营模式。升级企业战略主要有两点：
一是拉长战略实现的时间，本来计划 3 年实现的战略，可能要 4-5 年才能实现，为战略实现争取空间，所谓「时间换空间」。二是基于现实情况和可预测的未来，重新梳理业务模式、管理模式和盈利模式。按照政令执行，不能「等靠要」，及早解决，确保竞争优势。
第二，打造高效团队，强化成本管理。
从药厂到医药公司需要一拨人，从商业公司到终端需要一拨人，前者姑且称为商务团队，后者称为分销团队。商务团队重在与商业之间的周旋和管控，分销团队重在终端辅助开发，基于此来设定销售组织。
同时注意成本问题。正如刘强东所言：「关键不是看你赚得有多少，而是你的成本有多低。」强化成本管理，不仅为了多赚，还是今后企业运营的常态，是一种竞争优势，从采购成本、管理成本、财务成本、销售成本到人力资源成本的节约不是用「扣」来实现，而是基于效益使用成本。
第三，聚焦大单品，提升市场效能。
我们的市场足够大，但很多省市并未循序渐进地进行长线开发，过一年说一年，没有实现市场效能的最大化。其实，一口吃不了一个胖子的时候，可以分成 3 年、5 年、10 年，慢慢消化，逐步导入。
此处指的大单品不一定是企业利润最高的产品，而是最有特点的产品，或最有优势的产品，按照政令要求的游戏规则，集中有限的企业资源，精准释放，逐步释放，直至实现产品和市场预期。
按照市场分类、市场目标、市场节奏的规划，逐步与产品结合，甚至无法「一品跨全国」的时候，可以曲线救国「一区一品」，把合适的品种放在合适的市场，再逐步寻找机会做大、做强。
